De één zijn brood is de ander zijn dood

Korte termijn winst of lange termijn resultaat?

De markt moet zich reguleren zegt de één. Als je flink wat liquide middelen hebt dan moet je kijken of je het uit kan zingen zegt de ander. Of: zet je leveranciers gewoon meer onder druk dan wordt vanzelf wel duidelijk wat er nog kan.

De goede partijen blijven echt wel over…..

Maar is dat ook zo? Inkopers worden op dit moment aangespoord om hun leveranciers onder druk te zetten. Het oude credo van “de winst van de één moet wel ten koste gaan van de winst van de ander” is volop los gebarsten. Modellen zoals die van Kraljic worden ingezet waarbij leveranciers de indruk moeten krijgen dat ze uitwisselbare producten bieden waarbij dus logischerwijs de prijs naar beneden moet. De macht van grote marktpartijen neemt alleen maar toe.

Zelfs in de politiek is Wilders bereid om tegen een wetsvoorstel te stemmen terwijl hij er jarenlang voorstander van is geweest als hij daarmee ons kabinet om zeep kan helpen. De één zijn dood lijkt dan de ander zijn brood. Maar er gaat veel verloren.

Uit onderzoek blijkt dat 70% van de projecten in en tussen organisaties misloopt door het gebrek aan aandacht voor de (inter)menselijke aspecten. Dit brengt een hoop verborgen kosten met zich mee. Zowel materieel al emotioneel.

Stevig optreden wordt steeds meer wat we lijken te accepteren. Daarmee komen relaties verder onder druk te staan. Dit is niet alleen de business realiteit. Ook de mogelijke grote winst van Front Nationale in Frankrijk bij de aankomende verkiezingen duidt daarop. Lijkt dit niet op oude en gevaarlijke patronen?

En dit alles terwijl wij wezens zijn met een tomeloze bron van kracht en creativiteit om met elkaar te transformeren naar een nieuwe tijd met nieuwe ideeën en oplossingen. Wat staat ons te doen om deze veranderkracht los maken en vrij te houden in onszelf en bij elkaar? Hoe zorgen we dat de winst van de één de winst van de ander verder stimuleert? Of het nou gaat om de materiele winst of de emotionele winst, beiden vragen om hun aandacht.

Want relaties zijn de basis van ons bestaan. Stress blijkt uit recente onderzoeken opgeheven te worden door echte oprechte persoonlijke aandacht. Liefde geneest. Elkaar onder druk zetten zet de zaak alleen maar op scherp en wie onder druk staat doet vaak dingen waar hij later spijt van krijgt.

Het is dan ook de kunst om met elkaar te kijken waarvan we dromen, waar we naar verlangen. In business en als mens. Zodat we van daaruit over en weer onze belangen helder kunnen formuleren. Om vervolgens met elkaar de bron van veranderkracht te kunnen aanboren om deze belangen zo goed mogelijk te dienen. Niet om er op korte termijn beter van te worden maar om er voor te zorgen dat we op lange termijn met elkaar in eenheid kunnen werken en leven. In business en in de maatschappij. Want positie geeft oppositie, dat heeft de natuurkunde en de geschiedenis allang bewezen.

Het wordt dan ook tijd om dat wij ons met elkaar richten op waar we voor zijn in plaats van waar we tegen zijn. Zoals Theo Maassen mooi zegt: “We hadden vroeger een regering met een droom en een plan om deze droom te verwezenlijken.

Nu hebben we een regering met een nachtmerrie die een plan uitwerkt om de nachtmerrie te voorkomen.”

Laten we onderzoeken hoe we het in deze tijd met elkaar verder kunnen brengen in het belang van onze toekomst. Zodat we allemaal wijzer uit deze crisis komen dan we erin gingen. En dat in alle opzichten.

Robert Jan Steinmetz

Directeur Frits Philips jr. & Partners

www.fpnp.nl

www.impeccable-leadership.com

Effectiever en plezieriger!

"Deze verdiepende training is confronterend en leerzaam, doordat je jezelf beter leert begrijpen" en "door meer zelfinzicht begrijp je het gedrag van de ander en je eigen invloed hierop beter". De reacties van de deelnemers zijn erg positief.

Bij de afdeling Inkoop van Technische Unie nemen alle managers deel aan de training Open Onderhandelen.
Ook in de praktijk zien we dat de training een positief effect heeft. De gesprekken worden van te voren beter voorbereidt. We zien dat veel gesprekken met een open vizier worden gevoerd. Er is meer aandacht voor de gesprekspartner, zijn belangen en doelen, zijn stemming et cetera. Daar waar managers inkoop voorheen in gesprekken vooral eigen belangen en standpunten op tafel legden zien we nu dat ze eerst zoveel mogelijk informatie van de gesprekspartner proberen te krijgen, om daar vervolgens verder op in te gaan. Dit maakt gesprekken effectiever en plezieriger!

Bauke Zeinstra
Director Procurement at
Technische Unie

www.technischeunie.com

Impactcontrollers

Afgelopen zomer sprak ik Robin Beker weer eens na lange tijd. Ik was al een tijdje werkzaam als BU directeur bij DPA Finance. Robin had het leven als lijnmanager ingewisseld voor eigenaar/coach bij FPnP. Al snel hadden we het over de eigenschappen die wij toedichtten aan succesvolle interim consultants, ongeacht het specialisme dat ze beheersen. Veel meer op de persoonlijke ontwikkeling naast (vanzelfsprekende) vakinhoudelijke expertise. Precies dat was hetgeen ik bij de interim professionals van DPA Finance ook als kritische succesfactor zie. Ik zie het ook terug in de beoordelingen die klanten DPA geven: bovengemiddeld hoge scores en bijna uitsluitend vergezeld met quotes als "verwachtingen overtroffen" en "impactvol".  

 Wil niet iedereen zulke professionals en waar zijn ze dan?  Het antwoord op deze vragen is de roadmap geworden voor mijn Business Unit aankomend jaar/jaren. Excellente business controllers aan DPA Finance binden zodat bij klanten impact kan worden achtergelaten. Wij noemen ze Impactcontrollers! Voor de vakinhoud heb ik samen met The Hague Executive Campus een post HBO opleiding samengesteld die door Avans met een diploma wordt bezegeld. Voor persoonlijke ontwikkeling van onze aankomende impactcontrollers heef FPnP een 2-jarig traject samengesteld, bestaande uit een scan, diverse trainingen, persoonlijke coaching en implementatiedagen. Belangrijk is dat ik en mijn accountmanagers eerst zelf (delen van) het programma doorlopen. Zo kan je het "impact" gedachtengoed overbrengen en bij de selectie van nieuwe collega's uitdragen. De eerste controllers hebben de eerste training gevolgd. Mooi vond ik een uitspraak van een aankomend impactcontroller: "als impactcontroller wil ik niet meer vechten en vluchten maar juist in verbinding blijven met mijn opdrachtgever, ook al moet je soms vechten tegen oude patronen en gedrag.".  

Ik heb zelf de module ‘Leiderschap en Coaching’ gevolgd. Zakelijk gezien bracht mij het leiderschapsmodel -dat centraal staat tijdens de training- het inzicht dat mijn klanten zich in  3 fases kunnen bevinden, reactief, actief en proactief. Dit maakt het begrijpen van de klant, in al haar dynamieken, makkelijker en dus het maken van de perfecte match met interim professionals. Voor mijn eigen ontwikkeling bemerkte ik door de training dat ik onder druk van bijv. een klantvraag  een oud patroon laat zien om geen confrontaties aan te gaan. En dat dit helemaal niet nodig is, omdat confrontaties – die ik vaak associeerde met iets negatiefs - en verbinding maken, heel dicht bij elkaar liggen. Inmiddels heb ik in diverse situaties baat gehad door als win-win uit elkaar te gaan, ondanks inhoudelijke verschillen.  

Meer over de impactcontroller is te lezen op www.impactcontroller.nl.

Martijn Kosters  

DPA Finance

(Speel)ruimte voor jouw nieuwe werkelijkheid

The Times They Are A-Changin' (5)

Vijfluik over crisisdenken, vernieuwing en leiderschap

(Speel)ruimte voor jouw nieuwe werkelijkheid

In onze FPnP-trainingen nodigen we mensen uit om opnieuw te kijken naar zichzelf en hun gedrag. Nadenken dus over je eigen vooronderstellingen, met als stelling: ‘Neem je performanceproblemen waar? Onderzoek dan je denken’. Een interessant experiment omdat onze gedachten bepalen wat we zien.

Hoe meer je je bijvoorbeeld richt op wat wél werkt, hoe beter de performance van je mensen en je organisatie wordt. Hoe meer jij je richt op wat er allemaal níet goed is, hoe harder de performance achteruit holt. Hierin herken je het onderscheid tussen twee soorten ‘gelovigen’. De een zegt: ‘eerst presteren, dan leren en dan genieten’. De ander: ‘eerst genieten, daarvan leren om vervolgens veel beter te presteren.’ Wij geloven het laatste. Omdat wij er ook van overtuigd zijn dat alles wat we aandacht geven, groeit.

Soms hanteren wij onze menselijke geest als een gesloten vuist. Een vuist die krampachtig vasthoudt aan het ‘bekende’, aan wat we voor ‘waar’ houden. Dat geeft veiligheid. De witte knokkels laten de kracht zien waarmee we knijpen. Hoe harder, hoe meer verzuring. Pas als we onze hand openen, kunnen we onze ‘zekerheden’ loslaten en het nieuwe ontvangen. We denken dat loslaten verliezen betekent. Maar ontwikkelen gaat over het toevoegen van iets nieuws aan alles wat we op dat moment al kennen, kunnen en voelen. Zo gaat het niet om exclusiviteit maar om inclusiviteit. Niet om of/of -denken maar om en/en- denken.

We zijn als enige specie gezegend met het vermogen om te denken óver ons denken. Met ons reflectieve bewustzijn kunnen we dus ook ruimte creëren voor een nieuwe werkelijkheid. Voor transformatie. Kiezen voor transformatie betekent dan ook kiezen voor zelfonderzoek. Onderzoek naar wat we denken, wat we voelen, waaraan we behoefte hebben. We vragen onszelf: ‘Is het wáár wat ik denk? Waar komt die gedachte vandaan en wil ik er ook zo over denken?’ Zo nee: ‘Wat zou ik ervoor in de plaats willen hebben en hoe geef ik dat dan richting? Stel dat het mij lukt anders te denken, hoe zou ik mij dan voelen?’ Dit proces gaat ons leven lang door, en als we oud kunnen worden, wie heeft er dan haast? Geniet, leer en presteer.

Robert Jan Steinmetz | Frits Wilmsen | Robin Beker

Dit was de laatste aflevering van een serie van vijf blogs over crisisdenken, vernieuwing en leiderschap.

Alles begint met beleving …

The Times They Are A-Changin' (4)

Vijfluik over crisisdenken, vernieuwing en leiderschap

Alles begint met beleving …

Goede onderlinge werkrelaties zijn van vitaal belang voor het vermogen van organisaties om doelen te realiseren. Niettemin een complex terrein, waar je niet zo maar de vinger op kunt leggen. Wij tenminste niet. Misschien omdat het zo vanzelf spreekt: al kunnen we het niet definiëren, we weten wél wanneer een relatie kwaliteit heeft en wanneer die ontbreekt. Het is voelbaar. Subjectief en individueel, maar toch concreet.

In een relatie die we volledig vertrouwen, durven we het achterste van onze tong te laten zien. Je leeft je in elkaar in, je geeft elkaar de ruimte en je sluit aan op elkaars belevingswereld. Juist als zo’n relatie open, gelijkwaardig en liefdevol is, zul je meningsverschillen kunnen benoemen. Je stapt niet in de valkuil van het ‘gedrag’ van de ander, maar vraagt. ‘Wat denk je nu?’, ‘hoe voel je je?’ en ‘wat betekent dit voor je?’ Dat vraagt moed, maar het vermijdt wel het veroordelen of dat je blijft hangen in zwijgen en dat je je eigen interpretaties de boventoon laat voeren.

Waardoor gaat het vaak mis met relaties? Door vermijding van gedeelde ‘beleving’. Je spreekt je zorg of gevoel niet uit omdat je bang bent dat zo’n uitspraak tegen je belangen ingaat. Zo kun je de harmonie willen bewaren en niet melden wat je voelt, met als gevolg dat je daarmee juist in conflict kom met jezelf en de ander. Wat er dan gebeurt, is het tegenovergestelde van wat je bedoelt: afstand. En vaak erger: be- en veroordelen. Voor werkrelaties kan dat funest zijn. Elkaar niet willen aanspreken zorgt ervoor dat iedereen zijn eigen gang gaat en zich terugtrekt op eilandjes.

In ‘goede’ tijden kan die suboptimale toestand ongehinderd doormodderen. Maar in periodes dat een organisatie onvoldoende resultaten boekt, wordt de pijn van de gebrekkige samenwerking gevoeld. We schrikken wakker van de feedback van medewerkers of klanten. Dat is ongelofelijk jammer omdat de kosten groot zijn.

Zodra er echter weer ruimte is voor beleving, zul je zien dat de wonderen de wereld niet uit zijn. Want met de beleving ontstaat openheid, met openheid ontstaat verbinding, en met verbinding komt creativiteit. De basis voor een lerende en plezierige werkomgeving is gelegd. Het is alsof je een rijtje dominostenen omduwt. Aan jou de vraag of jij opstaat om het eerste steentje een zetje te geven?

Robert Jan Steinmetz | Frits Wilmsen | Robin Beker

 

Volgende keer: over trainen en ontwikkelen

Waarom we ons hoofd moeten draaien als we leidinggeven

The Times They Are A-Changin' (3)

Vijfluik over crisisdenken, vernieuwing en leiderschap

Waarom we ons hoofd moeten draaien als we leidinggeven

Flexibel kunnen omgaan met leiderschapsstijlen is afhankelijk van de ontwikkeling van het bewustzijn van de leider. In welke mate kent en herkent hij zijn eigen gedrag, zijn aannames en gevoelens? En heeft hij oog voor wat zijn omgeving in de gegeven situatie nodig heeft?

Arend Ardon laat het zien met zijn onderzoek: ‘Hoe managers onbewust verandering blokkeren’. Het zijn vaak de onbewuste aannames van managers die hen in de problemen brengen. Wij herkennen door onze ervaring als trainers en organisatieadviseurs zijn stelling dat mensen als het spannend wordt de boel ‘onder controle’ willen houden. Dat doen ze door inhoudelijk te blijven en niet te melden wat ze merken, denken en voelen. In feite zijn ze continu bezig om strategieën te ontwikkelen voor suboptimale situaties. Om te overleven. ‘Zo werkt dat nu eenmaal hier.’ Dodelijk.

Otto Scharmer noemt gebrek aan aandacht voor de invloed van de persoon van de leider ‘the blind spot’. De plek die we niet zien. De reden waarom we in de auto ons hoofd moeten draaien als we inhalen. ‘Er is een deel dat de achteruitkijkspiegels niet tonen. De invloed van onszelf op de ander is vaak een blinde vlek. Om die te kunnen zien moeten we ons hoofd draaien naar de ‘spiegel’ en ons zelf onder ogen komen. Als we onszelf waarnemen zijn we ook in staat om te zien of het effect wat we hebben met onze intentie overeenstemt.’

Als dat niet zo is, zijn we vaak geneigd de schuld buiten ons te zoeken. Zegt ook de Belgische communicatietrainer en filosoof Eric Schneider: ‘Alsof we een vlekje op ons gezicht in de spiegel zien en het op de spiegel proberen weg te vegen.’ Een ander moet dus veranderen om het door ons gewenste effect te krijgen. En met die zienswijze onderschatten we onze mogelijkheid om iets zélf ten goede te keren. De sleutel van de poort van verandering en succes hangt aan onze binnenkant.

Robert Jan Steinmetz | Frits Wilmsen | Robin Beker

 

Volgende keer: pleidooi voor voelen

Mijn auto uitlenen, echt niet!! Of wel....

Mijn buurman staat op de stoep en verteld dat zijn auto niet wil starten. Hij zag onze auto op de oprit staan en vraagt of hij hem even mag lenen. Schoorvoetend zeg ik ja , nee zeggen blijkt toch oh zo lastig, helemaal als ik iemand aardig vind.  Maar in mijn achterhoofd komen allerlei vragen en angsten boven. Wat als hij er een deuk inrijdt? Zo meteen rijdt iemand anders er een kras in? Wat als er nou net bij hem iets kapot gaat? Hoe weet ik nou of hij echt op tijd terug is?

Allemaal logische vragen die te maken hebben met mijn zorgvuldigheid voor de relatie met mijn buurman en natuurlijk met mijn auto!

Maar mijn gedachten gaan verder. We leven in een tijd waarin schaarste meer en meer een normaal begrip lijkt te worden. De crisis roept allerlei nieuwe vragen en gedachten op. Kunnen we nog wel zo door met onze olie voorraad? Al die uitstoot zou toch minder moeten worden.  Onze voedselvoorraad lijkt niet genoeg voor iedereen op aarde. Moeten we niet meer gebruiksartikelen opmaken voordat we nieuwe kopen?

Waarom moet ik eigenlijk alles zelf hebben terwijl ik het voor een groot deel van de tijd niet gebruik, zoals onze tweede auto.

Mijn auto uitlenen aan de buurman kan wel ook zonder de bovengenoemde zorgen.

Het vraagt namelijk om een inhoudelijke afspraak die buiten de relatie omgaat.  En zorgt voor een onafhankelijke en onpartijdige samenwerking waar beide partijen belang bij hebben.

Het proces van Open Onderhandelen, www.fpnp.nl,  volgens het Harvard Model loopt langs zes vuistregels. En vuistregel 1 zegt; maak onderscheid tussen de inhoud en de relatie. Vuistregel 2 zegt; zorg voor persoonlijk vertrouwen in de relatie en maak de inhoud zakelijk vetrouwensonafhankelijk.

En dit kan voor het uitlenen/verhuren van je eigen auto aan je buurman.

www.snappcar.nl biedt een uitstekende oplossing die zorgt voor individuele vrijheid voor mij als eigenaar en tegelijkertijd zorgt voor een zakelijke overeenkomst met mijn buurman die onze relatie zuiver houdt.

Zo kan gedeeld gebruik van een auto leiden tot meer contact met je buren. Tot een kostenbesparing voor meerdere partijen doordat de één inkomsten genereert terwijl de ander geen vaste kosten meer heeft voor de tweede auto. Een legere straat waar minder parkeervakken nodig zijn. Een straat waar kinderen lekker kunnen spelen.  En we leveren een bijdrage aan consuminderen waar op zich in deze tijd toch ook niets mis mee is.

Als je meer wilt weten over de andere vuistregels dan hoor ik dat graag via robertjan@fpnp.nl  of lees eens Excellent Onderhandelen, geschreven door Roger Fisher.

Uiteraard ben ik ook heel benieuwd naar je reactie in het algemeen.

Hartelijke groet,

Robert Jan Steinmetz