Alles begint met beleving …

The Times They Are A-Changin' (4)

Vijfluik over crisisdenken, vernieuwing en leiderschap

Alles begint met beleving …

Goede onderlinge werkrelaties zijn van vitaal belang voor het vermogen van organisaties om doelen te realiseren. Niettemin een complex terrein, waar je niet zo maar de vinger op kunt leggen. Wij tenminste niet. Misschien omdat het zo vanzelf spreekt: al kunnen we het niet definiëren, we weten wél wanneer een relatie kwaliteit heeft en wanneer die ontbreekt. Het is voelbaar. Subjectief en individueel, maar toch concreet.

In een relatie die we volledig vertrouwen, durven we het achterste van onze tong te laten zien. Je leeft je in elkaar in, je geeft elkaar de ruimte en je sluit aan op elkaars belevingswereld. Juist als zo’n relatie open, gelijkwaardig en liefdevol is, zul je meningsverschillen kunnen benoemen. Je stapt niet in de valkuil van het ‘gedrag’ van de ander, maar vraagt. ‘Wat denk je nu?’, ‘hoe voel je je?’ en ‘wat betekent dit voor je?’ Dat vraagt moed, maar het vermijdt wel het veroordelen of dat je blijft hangen in zwijgen en dat je je eigen interpretaties de boventoon laat voeren.

Waardoor gaat het vaak mis met relaties? Door vermijding van gedeelde ‘beleving’. Je spreekt je zorg of gevoel niet uit omdat je bang bent dat zo’n uitspraak tegen je belangen ingaat. Zo kun je de harmonie willen bewaren en niet melden wat je voelt, met als gevolg dat je daarmee juist in conflict kom met jezelf en de ander. Wat er dan gebeurt, is het tegenovergestelde van wat je bedoelt: afstand. En vaak erger: be- en veroordelen. Voor werkrelaties kan dat funest zijn. Elkaar niet willen aanspreken zorgt ervoor dat iedereen zijn eigen gang gaat en zich terugtrekt op eilandjes.

In ‘goede’ tijden kan die suboptimale toestand ongehinderd doormodderen. Maar in periodes dat een organisatie onvoldoende resultaten boekt, wordt de pijn van de gebrekkige samenwerking gevoeld. We schrikken wakker van de feedback van medewerkers of klanten. Dat is ongelofelijk jammer omdat de kosten groot zijn.

Zodra er echter weer ruimte is voor beleving, zul je zien dat de wonderen de wereld niet uit zijn. Want met de beleving ontstaat openheid, met openheid ontstaat verbinding, en met verbinding komt creativiteit. De basis voor een lerende en plezierige werkomgeving is gelegd. Het is alsof je een rijtje dominostenen omduwt. Aan jou de vraag of jij opstaat om het eerste steentje een zetje te geven?

Robert Jan Steinmetz | Frits Wilmsen | Robin Beker

 

Volgende keer: over trainen en ontwikkelen

Waarom we ons hoofd moeten draaien als we leidinggeven

The Times They Are A-Changin' (3)

Vijfluik over crisisdenken, vernieuwing en leiderschap

Waarom we ons hoofd moeten draaien als we leidinggeven

Flexibel kunnen omgaan met leiderschapsstijlen is afhankelijk van de ontwikkeling van het bewustzijn van de leider. In welke mate kent en herkent hij zijn eigen gedrag, zijn aannames en gevoelens? En heeft hij oog voor wat zijn omgeving in de gegeven situatie nodig heeft?

Arend Ardon laat het zien met zijn onderzoek: ‘Hoe managers onbewust verandering blokkeren’. Het zijn vaak de onbewuste aannames van managers die hen in de problemen brengen. Wij herkennen door onze ervaring als trainers en organisatieadviseurs zijn stelling dat mensen als het spannend wordt de boel ‘onder controle’ willen houden. Dat doen ze door inhoudelijk te blijven en niet te melden wat ze merken, denken en voelen. In feite zijn ze continu bezig om strategieën te ontwikkelen voor suboptimale situaties. Om te overleven. ‘Zo werkt dat nu eenmaal hier.’ Dodelijk.

Otto Scharmer noemt gebrek aan aandacht voor de invloed van de persoon van de leider ‘the blind spot’. De plek die we niet zien. De reden waarom we in de auto ons hoofd moeten draaien als we inhalen. ‘Er is een deel dat de achteruitkijkspiegels niet tonen. De invloed van onszelf op de ander is vaak een blinde vlek. Om die te kunnen zien moeten we ons hoofd draaien naar de ‘spiegel’ en ons zelf onder ogen komen. Als we onszelf waarnemen zijn we ook in staat om te zien of het effect wat we hebben met onze intentie overeenstemt.’

Als dat niet zo is, zijn we vaak geneigd de schuld buiten ons te zoeken. Zegt ook de Belgische communicatietrainer en filosoof Eric Schneider: ‘Alsof we een vlekje op ons gezicht in de spiegel zien en het op de spiegel proberen weg te vegen.’ Een ander moet dus veranderen om het door ons gewenste effect te krijgen. En met die zienswijze onderschatten we onze mogelijkheid om iets zélf ten goede te keren. De sleutel van de poort van verandering en succes hangt aan onze binnenkant.

Robert Jan Steinmetz | Frits Wilmsen | Robin Beker

 

Volgende keer: pleidooi voor voelen

Mijn auto uitlenen, echt niet!! Of wel....

Mijn buurman staat op de stoep en verteld dat zijn auto niet wil starten. Hij zag onze auto op de oprit staan en vraagt of hij hem even mag lenen. Schoorvoetend zeg ik ja , nee zeggen blijkt toch oh zo lastig, helemaal als ik iemand aardig vind.  Maar in mijn achterhoofd komen allerlei vragen en angsten boven. Wat als hij er een deuk inrijdt? Zo meteen rijdt iemand anders er een kras in? Wat als er nou net bij hem iets kapot gaat? Hoe weet ik nou of hij echt op tijd terug is?

Allemaal logische vragen die te maken hebben met mijn zorgvuldigheid voor de relatie met mijn buurman en natuurlijk met mijn auto!

Maar mijn gedachten gaan verder. We leven in een tijd waarin schaarste meer en meer een normaal begrip lijkt te worden. De crisis roept allerlei nieuwe vragen en gedachten op. Kunnen we nog wel zo door met onze olie voorraad? Al die uitstoot zou toch minder moeten worden.  Onze voedselvoorraad lijkt niet genoeg voor iedereen op aarde. Moeten we niet meer gebruiksartikelen opmaken voordat we nieuwe kopen?

Waarom moet ik eigenlijk alles zelf hebben terwijl ik het voor een groot deel van de tijd niet gebruik, zoals onze tweede auto.

Mijn auto uitlenen aan de buurman kan wel ook zonder de bovengenoemde zorgen.

Het vraagt namelijk om een inhoudelijke afspraak die buiten de relatie omgaat.  En zorgt voor een onafhankelijke en onpartijdige samenwerking waar beide partijen belang bij hebben.

Het proces van Open Onderhandelen, www.fpnp.nl,  volgens het Harvard Model loopt langs zes vuistregels. En vuistregel 1 zegt; maak onderscheid tussen de inhoud en de relatie. Vuistregel 2 zegt; zorg voor persoonlijk vertrouwen in de relatie en maak de inhoud zakelijk vetrouwensonafhankelijk.

En dit kan voor het uitlenen/verhuren van je eigen auto aan je buurman.

www.snappcar.nl biedt een uitstekende oplossing die zorgt voor individuele vrijheid voor mij als eigenaar en tegelijkertijd zorgt voor een zakelijke overeenkomst met mijn buurman die onze relatie zuiver houdt.

Zo kan gedeeld gebruik van een auto leiden tot meer contact met je buren. Tot een kostenbesparing voor meerdere partijen doordat de één inkomsten genereert terwijl de ander geen vaste kosten meer heeft voor de tweede auto. Een legere straat waar minder parkeervakken nodig zijn. Een straat waar kinderen lekker kunnen spelen.  En we leveren een bijdrage aan consuminderen waar op zich in deze tijd toch ook niets mis mee is.

Als je meer wilt weten over de andere vuistregels dan hoor ik dat graag via robertjan@fpnp.nl  of lees eens Excellent Onderhandelen, geschreven door Roger Fisher.

Uiteraard ben ik ook heel benieuwd naar je reactie in het algemeen.

Hartelijke groet,

Robert Jan Steinmetz

The Times They Are A-Changin' (2)

The Times They Are A-Changin' (2)

Vijfluik over crisisdenken, vernieuwing en leiderschap

Kijkwijzer voor leiderschap

Een leider ziet orde in de chaos.

Een leider kijkt voorbij het waarneembare gedrag van zichzelf en zijn omgeving.

Een leider heeft oog voor onbewuste krachten die van invloed zijn op de gang van zaken.

Bij het noteren van deze drie leiderschapsbeschrijvingen, valt ons op dat ze drie maal het fenomeen ‘zien’ in zich dragen. Is een manager een kijker, een waarnemer? Is het zo simpel?

We leven niet in een wereld waarin dingen ‘plotseling’ optreden. Erachter gaat altijd een proces schuil. Een proces dat te maken heeft met regressie of transformatie. Succes en performance zijn de resultante van een ontwikkelweg. Elke fase van ontwikkeling confronteert de organisatie en haar leiderschap met specifieke uitdagingen. Om die uitdagingen adequaat aan te kunnen aanpakken is inzicht nodig en bewustzijn. Het ‘zien’ van onszelf en elkaar. Een leider die de ontwikkelingsfasen van zijn organisatie ziet en herkent, weet welk gedrag wanneer functioneel is.

Een ervaren team heeft ruimte nodig en geen baas die het op de vingers kijkt. Dat werkt verstikkend. Een nieuw of jong team kan juist wel wat directe aandacht en sturing gebruiken: het heeft duidelijkheid nodig over het speelveld en over de kaders waarbinnen het moet handelen. Dat biedt veiligheid en vertrouwen. Mensen kunnen daardoor in beweging komen.

Wat in de ene fase functioneel is, werkt in de andere fase contraproductief. Dat maakt dat flexibiliteit van stijl voor de leider belangrijk is. Als je als leidinggevende niet van stijl kunt wisselen, loop je een groot risico dat je de rem op het succes van je organisatie bent. Welke stijl je kiest, is afhankelijk van de juiste inschatting op het juiste moment. Dat begint met kijken, naar onszelf en naar elkaar.

Robert Jan Steinmetz | Frits Wilmsen | Robin Beker

Volgende keer: over ‘the blind spot’

The Times They Are A-Changin' (1)

The Times They Are A-Changin' (1)

Vijfluik over crisisdenken, vernieuwing en leiderschap

Toen Bob Dylan zijn The Times They Are A-Changin' schreef, gaf hij woorden aan een protestgeneratie. Bedoeld of onbedoeld: zijn song hielp mee in de transformatie naar een grotere emancipatie van burgers en vrij(er) denken. Wij vragen ons af: welke dichtregels zou ‘his bobness’ vandaag op zijn tablet typen? Verwoordt hij de financiële malaise waarover iedereen spreekt? Of beschrijft hij de onvermijdelijke teloorgang van een krakend en piepend systeem? Wij dromen hardop en dromen het laatste.

Voor deze serie van vijf blogs over verandering nodigen wij je uit om onze gedachten (en soms: dagdromen) over de huidige tijd te delen. Dingen die ons opvallen. Zaken die ons bezighouden. Vragen waarop wij soms het antwoord ook niet weten. Juist daarom hopen wij te horen hoe jij erover denkt. Reageer!

Robert Jan Steinmetz | Frits Wilmsen | Robin Beker

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Stel dat …

Stel dat we het mis hebben. Stel dat we hebben gevreesd, gezweet en getobt vanwege het verkeerde. Stel – want nu komt het: stel dat de ‘crisis’ geen crisis is, maar een kantelpunt in de geschiedenis. Een verandering naar een nieuw tijdperk. Simpelweg omdat ons oude, bestaande systeem niet meer werkt. Met die zienswijze is direct winst te behalen: crisisdenken maakt angstig en geeft stress.

Veranderingsdenken schept ruimte voor creativiteit en vernieuwing. Dat beroert ons, mensen. We raken weer enthousiast en gemotiveerd.

Tijdens een voorstelling van Theo Maassen was te horen hoe hij daarop naadloos aansluit. Theo zei: ‘Tegenwoordige politici zijn bang voor een nachtmerrie. Daarom maken ze plannen om die nachtmerrie te voorkomen. Terwijl politici vroeger een droom hadden en een plan maakten om die droom te verwezenlijken!’

In deze changing times dienen wij opnieuw te leren kijken. In het boek ‘Theorie U’ van Otto Scharmer lezen we dat oud-president van Tsjechië, Vaclav Havel, het zo formuleerde: ‘Er zijn goede redenen om te stellen dat het moderne tijdperk ten einde is. Het lijkt erop dat iets aan het verdwijnen is en dat iets anders een pijnlijke geboorte doormaakt. Alsof iets aan het afbrokkelen is, in verval raakt door zich zelf uit te putten, terwijl iets anders - vooralsnog iets vaags - uit het puin oprijst’.

We zien de geboorte gebeuren en proberen die een plek te geven. Maar zonder de oude vastgeroeste kaders.

Wij peinzen mee: in deze tijd van turbulentie en verandering lijken oude recepten niet meer te werken. Alsof deze tijd resistent is geworden voor oude oplossingen. Sterker nog, oude oplossingen lijken de problemen groter te maken. ‘Arts en apotheker’ zitten met de handen in het haar. We zijn de kuurtjes voorbij. Welke medicijnen gaan bij de kwalen van deze tijd wel werken?

Voordat wij een nieuw medicijn proberen, willen we meer begrip van de huidige ‘toestand’ ontwikkelen. Dat inzicht kan ons helpen bij onze beslissingen: wat is juist – voor ons als mensheid en voor ieder van ons als individu? En wat is dat niet? In de mist horen we de roep om nieuw leiderschap. Waar vragen we dan eigenlijk om? Welk type denken of welk leiderschap levert antwoorden? Welk leiderschap zorgt voor rechtvaardigheid en vooruitgang? Voor we verdergaan dienen we dát te weten. ‘Grote leiders’ in heden en verleden hebben met ‘grote ideologieën’ een bloedspoor over de wereld getrokken van ellende en onrecht. We vergeten dat niet. Maar toch: stel dat...

Volgende keer: over het onderscheidingsvermogen van de leider

Herfstsessie vrouwennetwerk

het contact leek anders te zijn geworden helder….met meer rust en dieper

Door: Barbara Holsink

Na de Open Onderhandelen cursus van 3 dagen heb ik contact gehouden met Robert-Jan Steinmetz. Toen ik op zoek ging naar een spreker/inspirator voor een vrouwen-event, kwam ik dan ook snel bij FPnP uit. Robert-Jan kwam op het idee om voor deze 20 vrouwen uit de FMCG branche een “Herfstsessie” te organiseren en wel bij op kantoor van FPnP te Lienden.

De trainers op deze 25^e november waren Robert-Jan en Daniel Mulockhouwer; het doel was om op verrassende en zakelijke wijze ruimte te scheppen voor jezelf.

De weg ernaartoe was op deze herfstdag al erg rustgevend, ik vond zelf namelijk op de terugweg pas uit dat mijn routeplanner ingesteld was op ECO-route ;-). Bij aankomst brandde er buiten, zelfs met enorm harde wind, er een lekker vuurtje en stonden de kaarsen bij de voordeur. Alleen dat zorgde al voor ontspanning bij de meesten.

Na koffie met iets lekkers en een korte introductie van beide partijen, gingen we naar boven om een aantal oefeningen vanuit de Mindfulness te doen.

De eerste over het loslaten van dingen/gedachten, zo aan het einde van het jaar: de fijne maar ook minder leuke dingen. De gesprekken daarna met je buurvrouw over wat je bezig houdt zorgden voor ander, intenser contact. Ook de ademhalingsoefening die redelijk inspannend was, zorgde voor opluchting en meer energie.

Het grappige is dat er tijdens de eerste koffie break een aantal vrouwen redelijk sceptisch naar beneden kwam, maar dat was na de hele ochtend echt totaal verdwenen.

We hebben zelfs met z’n allen een mantra gezongen, die inderdaad zoals gewaarschuwd nog lang in je hoofd blijft zitten.

Iedereen was stuk voor stuk enthousiast na afloop en het contact leek anders te zijn geworden helder, …. meer rust en dieper. En dat effect al na 1 ochtend.

De afsluiting was met een overheerlijke en uitgebreide lunch, waarna de meeste weer direct met frisse moed aan het werk konden en een aantal relaxt het weekend in konden gaan.

Vanuit een ander ritme met andere gedachten dan alleen jaargesprekken, deadlines etc.

Zeker voor herhaling vatbaar!

Barbara Holsink

KAO